一千个人就有一千种认识！是管人、理事？是规范、流程？是一种平衡？表面看起来都是，但本质都不是。多年前做销售的时候，一次中层的竞聘上，总经理问：管理的重心是什么？当时也不知道，随口给了一个答案，那时真是不知道啊，他的“标准答案”是“管人”。多年过去了，那时的“标准答案”显然不再有任何意义，但对于管理的思考，却在延续。管理到底是什么，要怎么“管”？！

  1、传统管理。通常大家认为的管理就是把事情做好，把人管好，那人管好了，事情也就做好了等等，但事情也是人做的，所谓对事不对人，我觉得很难说得通。以至于后来又诞生了中国式管理，讲究权术和权谋，追求所谓的平衡。树立一个目标，建立制度规范和考核标准，严格执行，是不是就能够实现任务呢，管理是不是就好起来了呢。很多时候，可能并不是。

  2、典型案例。索尼也有很完善的管理体系，KPI做得也很完备，可惜，也破产了。当然这不能完全归咎于KPI，更不至于像某些人说的，索尼就是被KPI搞垮的。但问题确实暴露出来了，这些管理到底哪里出了问题。

  我们做营销和管理都知道，消费者或者客户的真实需求是我们研究的原点，终点是为客户创造价值。管理大师德鲁克说，企业唯一的目的是创造顾客。所以说，离开用户的真实需求和现实需要来谈管理，就线、传统管理之痛。

  基础的规范还要的，否则没法正常运作，我们也不是理想国，乌托邦。但制度层却不是核心，制度层的完美形式应该是去掉那些外壳，让员工和公司不再博弈的一种保障，让员工安心，有长远的合作意向和贡献意愿。并不是我们一般理解的约束行为，把员工牵制住、“按住”。这一层也很少有中国企业做得好的。

  找到一群有共同理想和爱好的人太难了，找到很难吗？我觉得应不难，难的是怎么在困境中坚持和突破，更难的是怎么在取得成绩之后还能继续的共存和分享。员工难在前者，老板难在后者。但本质上，难在后者。怎么通过一种利益的共享机制将合作成果、企业的发展成果巩固下来，否则原来想的再好，后续都变化，价值观也失去效力，好无用武之地！

  合作、共赢、分享，这可太难了。每个人都觉得自身做了最多贡献，员工认为这样其实这也没问题；如果老板觉得自身做得最多、最苦、最累，我该拿80%，那就问题大了，这个公司一定是封闭的、缺乏进取精神、没有战斗力、无法持续，更无法做大。

  曾鸣教授在《智能商业》中说道：未来的组织会演变成怎样现在还很难看清楚，但是未来组织最重要的原则却已经越来越清楚。那就是赋能，而不再是管理或者激励，这是一个很重要的概念。

  第一点，激励偏向的是事情结束之后的利益分享。而赋能强调的是激起创造者的兴趣和动力，给他合适的挑战。

  以前传统组织是正三角金字塔管理模式，基层员工在最下面，中层逐级往上。而金字塔塔顶是决策中心，虽然大家谈要以客户为中心，而实际上在具体的经营中却是以企业自身为中心的。层层上报、层层下达的模式已经完全不能够满足客户的需求和解决客户的问题。

  传统组织，人人只为自己的利益负责，公司的整体利益在哪里，没人管。这也非常好理解，做好自己的事情足够了，因为考核主要是考核这一些内容；如果做其他的事情，出了问题，反而令自己处于被动局面。

  组织为什么没有效率，很大一个问题是“对人不对事”。领导说怎么做，下面就怎么做，至于对不对，领导负责。这种情况在老板层面也是如此，老板说这么干，吗要去反对呢？做错了也不是我的责任，是老板的决策。若下属的想法跟上司或者跟老板的想法不一致，就得不到重视，甚至是被压制。

  移动互联时代是“对事不对人”，每个人只是对项目和方案的推进和完成负责。有好的想法，可以直接提出和表达，如果有新的优秀的创意，公司还可以支持你在企业内部创业。

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